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陈东升:财务共享引领财务智能化

12月8日,第二届智能财务高峰论坛在上海国家会计学院圆满落幕。中兴新云高级副总裁陈东升应邀出席论坛,并发表了题为《财务共享引领财务智能化》的主旨演讲。

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峰会现场

12月8日,第二届智能财务高峰论坛在上海国家会计学院圆满落幕。本届论坛以“智慧洞见未来、技术引领创新”主题,汇聚智能财务研究的新实践、新成果、新思考,围绕智能的应用研究、实践探索、人才培养、挑战与展望等议题进行了研讨。

中兴新云高级副总裁陈东升应邀出席论坛,并发表了题为《财务共享引领财务智能化》的主旨演讲。

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中兴新云高级副总裁 陈东升

以下内容根据陈东升先生现场发言整理而成:


 尊敬的各位来宾,大家上午好!非常荣幸有机会与各位就财务智能化进行分享和交流。

关于“财务智能化”,业界还没有一个非常严格的标准定义,但不妨碍将其认为是财务未来的发展方向。近年来,很多企业陆续开启了财务智能化领域的探索实践之路,并且成效卓著。基于中兴新云在财务共享服务、财务信息化与智能化领域多年实践经验,我们可将企业的财务智能化,总结为三个阶段,定义成财务智能化发展的点、线、面。

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一、点:RPA、智能识别、自动提单、智能审核

财务智能化的点,即从点的切入,识别特定的业务场景,运用创新技术,帮助企业解决问题,提升处理效率,降低成本。RPA、智能识别、自动提单、智能审核,通过特定流程节点上的智能化应用,来解放财务的双手双眼,减少人工判定识别的工作。这种以点切入的方式,见效快、成效好,已成为很多企业财务智能化实践的首选方式。

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但是,特定流程节点的应用,始终缺乏整体性、系统性,无法从本质上改变财务的工作模式。如果将财务工作抽象为一个生产过程,生产的是数据、报表、信息,而非有形产品;不难发现,传统财务仍旧采用“小作坊式”的生产模式,具体表现为:

第一,分散。企业分支机构众多,每一个分支机构匹配一套财务人员,这些人员相互分散,资源不能复用,所遵循的政策、流程、制度、标准、信息系统也难以统一,导致财务提供数据支撑的成本高、效率低。

第二,封闭。财务部门是封闭式的,远离公司的业务,使得财务提供的数据、报表难以满足公司经营管理的要求。以差旅费来讲,财务关注机票、酒店的费用、航线行程的比重,比如从南京飞北京有多少,从上海飞南京有多少;而业务领导则关注差旅费背后的驱动因素,比如差旅费构成中用于售前沟通、售后服务、内部会议等方面的支出占比,更进一步会关注,差旅费的构成中由于产品质量问题产生的费用占多少。这些数据财务无法给出,症结就在于财务小作坊式的生产模式。

那么,如何改变这种现状,解决这些问题?答案就是“财务共享服务”。

二、线:财务共享服务

关于“财务共享服务”的基本概念,相信大家已有一定的了解。自2013年财政部会计司在国内推行财务共享模式开始,财务共享已逐渐成为大型企业财务管理的主流模式。根据中兴新云与《中国会计报》、西安交通大学11月8日联合发布的《2019年中国共享服务领域调研报告》中央企业中已有50%的企业建立或正在筹划建立财务共享。

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1、三个定位

财务共享服务不仅仅是基础作业的处理中心,还应该有三个职能定位:

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(1)财务共享是云,实现基础业务处理的标准化。财务共享基于云模式(不单纯指云计算技术),比如用电,只要按动开关,灯亮了,电就来了,至于在哪里发电不用关心,这就是电力资源的共享。而财务共享就是凝结每一个财务人员的基础业务处理能力,像用水用电一样实现云化模式,全网调度、按需取用。共享服务中心提供5A式服务,即任何人(Anyone)在任何时间(Anytime)、任何地点(Anywhere)、以任何方式接入(Anydevice)都能够享受到任何一种标准化的服务(Anything)

(2)财务共享是财务的中台,将数据整合形成财务大数据中心。传统模式下,所有的业务前端,都需要配置相应的财务人员支持业务运作,普遍存在着财务效率低、反应慢的现象。财务共享中心一方面可将基础财务处理能力抽离出来,更快地响应前端业务的变化,形成财务的业务中台;另一方面可将原本分散在各个分支机构、信息系统中的数据进行整合和沉淀,形成企业的大数据中心,这就是财务的数据中台。

(3)未来财务共享的转型方向是工业化。传统财务“小作坊式”的作业模式,未来将向着工业化大生产的方向发展。人类历史上有三次工业革命:第一次是瓦特改良蒸汽机,出现了工厂;第二次是电气化,产生了机械化作业、流水线生产,人类将生产和管理分离,使科学管理成为现实;第三次是通信技术的发展,专门的IT部门应运而生。纵观工业化生产的过程,除去技术变化本身,更核心的变化是整个生产的专业化、流程化、标准化。未来财务共享服务中心也一定是坚持这三化来运作,即专业化的分工、流程化的驱动、标准化的要求,完成财务的工业化大生产。

2、五个再造

企业建立财务共享,是一个不断探索的过程,不可避免会存在问题,最为常见的两个误区是“财务集中即财务共享服务”“搭建一套信息系统即实现财务共享服务”,这两点在认知上都存在偏差。财务共享服务,是财务的工业化革命,是一次财务再造的过程,至少涉及观念、流程、组织、人员、系统五个方面的再造。

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(1)观念再造。推进财务共享的阻力不仅来自于业务单位,更多时候还来源于财务内部;财务人员因为工作内容、工作模式或工作地点的变化,对建设共享服务中心的接受度较低。因此,在建共享的整个过程中,观念的转变最为重要,包括领导和员工是否认可这种财务管理模式的变化、是否认可未来财务生产模式是工业化大生产、是否认可未来财务的方向在于管理会计。

(2)流程再造。建立共享服务的核心不在于集中,恰恰是在于分解,即流程的分解,类似工业化生产的工序,以流程驱动业务。将共享服务中心的三大核心业务流程——采购到付款、订单到收款、总账到报表,一层层细化,直到最末节流程,按照流程进行专业化分工;每个流程处理环节制定详细、严格的标准和要求,保证不同的人在不同时间上处理可以得到相同的标准处理结果,排除主观判断的干扰。

(3)组织再造。流程再造带来流程节点的变化,每个流程节点上的人员职能、配置数量、素质技能会发生变化,组织模式会随之调整和变化,而组织的调整和再造必然会带来权利的分割。

(4)人员再造。建设共享服务,会产生专业化分工,不同的岗位上对于人员的要求、能力发展模型、未来晋升途径都会发生变化,这是人员再造。

(5)系统再造。是否有一套强大、有效的信息系统支撑,是共享服务中心能否落地的重要保障。可以说,观念、流程、组织和人员的再造是建共享的前提,系统再造是最重要的支撑。信息系统的再造不是买一套软件解决所有问题,也不存在这样万能的软件。系统再造主要围绕以下四点工作开展:

第一,明确架构。企业大多是以财务核算系统或ERP系统为中心其他各类业务系统林立的复杂现状。系统再造的第一步要明晰架构,即各系统在整个系统架构中所处的位置和定位、每个系统承载的功能、以及跨系统间的接口处理。我们将财务信息系统分为四个层次:业务层、核算层、管理层和决策层。其中,业务层是向财务提供数据的系统(涵盖企业的主价值链);核算层是财务部门进行数据的收集、加工和发布的系统;管理层是财务管理控制的系统;决策层是财务进行信息展示的系统,利用数据中台,发挥决策支持的作用,这是未来智能化与数字化转型的方向。

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第二,查缺补漏。在现有系统的基础上,进行诊断分析,明确缺少什么样的功能。企业购置软件并非购买软件本身,而是其背后所带来的功能体验。因此,企业在购置软件之前一定先明确,到底需要实现什么功能、解决什么问题,在此基础上再决定是否购买一个软件、是否增加一些模块、或者增加一些功能应用。

第三,互联互通。保障所有系统之间相互连通,不存在信息孤岛,所有数据全面在线互联。对于开放的系统,可以利用API对接;对于封闭的异构系统,可以利用RPA、人机语言交互等方式来实现在线互联。
第四,优化体验。前三点是解决系统有没有的问题,最后一点是解决系统好用不好用的问题。所有的系统一定不单纯是给财务人员做的,更主要的用户是所有的员工、业务人员。因此,一定要强调用户体验,让业务人员觉得用得好,这样的系统才能真正得以推广。

通过这样五个再造,就完成了财务共享服务中心的建设过程。这个建设的结果是什么?将财务共享服务中心建设成了财务大数据中心,为财务的进一步智能化提供了基础,实现了财务智能化由“点”到“线”的过程。

下一步,就是实现财务智能化的“面”。

三、面:人机融合

在智能化领域,经常会提到智能机器人。智能机器人强调的是这个机器人能做的事情是智能化的,而非机器人的生产过程是智能化的。财务智能化也是一样,并非前端业务处理过程、财务数据加工过程是智能化的,而是财务作为企业的决策支持系统,它所扮演的角色更加智能化,让财务人员能够用数据去分析、用数据去管理、用数据去决策。

这个时候,仅仅靠机器人、软件、技术,已经不够了。企业还需借助于最高级别的智能,即人脑智能。财务智能化一定不是用机器取代人脑,而是人机协同、互相配合,用机器智能释放人脑智能,让人脑智能在企业经营运作过程中更好地发挥作用。

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为什么“面”的工作只有现在能做?以前模式下为什么不能做?因为不具备基础条件:第一,没有数据,建立财务共享之前没有财务大数据,一切工作都是无源之水;第二,没有时间,财务耗费大量精力在基础操作上,用来生产数据,没有时间去做其他事情。财务共享的建立,帮助财务把时间、智能释放出来,更好地和业务结合,去创造价值。

要实现财务共享服务向财务智能化的转型,财务有两件事要做:角色重塑和能力强化。

1、角色重塑

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会计本身就是基于信息系统产生数据。财务有四个角色:数据的生产者、数据的研发设计者、数据的营销者、数据的使用者。传统模式下,财务更多的精力在数据生产上,只顾埋头苦干,无暇抬头看路。未来财务要重塑自己的角色,变成数据的营销者、数据的使用者,将这些数据在合适的时间,以合适的方式,将合适的数据提供给合适的人,财务自身也可利用这些数据来发挥价值,参与企业的经营决策。

2、能力强化

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为完成财务智能化转型的“点-线-面”工作,财务要从三个方面来强化能力:

第一,财务能力。财务人员需要具备专业的财务会计知识,仍然要懂得财务的方法、规则与工具,履行财务职能。

第二,数字能力。面对大数据,财务要有加工、整理、分析、洞察的能力,挖掘数据间的相关性,这是数字化的能力。

第三,业务能力。未来的财务一定不是坐在办公室里的老会计,财务的角色也不再只是监督管理,而是成为业务的伙伴,深入业务一线,与业务人员共同创造价值。

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