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【财务转型的真正风口】网罗思享会24th精彩心得

中国会计视野网第24期“思享会”,邀请到中兴财务云总经理陈东升先生为嘉宾,综合介绍中兴通讯财务共享发展的历程、遵循的理念、所取得的成就等,让学员了解财务共享所带来的强大力量。那么,听完分享后的学员又有些什么感想呢?小编网罗学员们已发布在视野网论坛的数篇精彩分享,让我们在仁者见仁智者见智中,寻找共鸣与启迪!

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6/16中国会计视野网第24期“思享会”,邀请到中兴财务云总经理陈东升先生为嘉宾,综合介绍中兴通讯财务共享发展的历程、遵循的理念、所取得的成就等,让学员了解财务共享所带来的强大力量。那么,听完分享后的学员又有些什么感想呢?小编网罗学员们已发布在视野网论坛的数篇精彩分享,让我们在仁者见仁智者见智中,寻找共鸣与启迪!

在此感谢你们的精彩分享

编者按:所有文字汇编自中国会计视野网论坛已发表内容,仅代表原作者观点;如侵犯到原作权利,请您及时联系我们。

yilin6262
bbs.esnai.com/thread-5024705-1-1.html
财务共享中心对于目前的财务行业是一次大的变革,颠覆了原有的组织架构、流程、及工作方式。得益于原有领导的远见,初次见识共享较早,我公司在2011年就开始探索建立财务共享中心的可行性。现在依稀记得当时听到这个想法的惊讶,认为建立共享的目的就是节约成本,认为我们公司建立共享没有意义。可是因为领导坚持,同时因为自己是职业的,即使不能接受这个想法,但是一旦决定要走这条路,我们努力得到做到最好。

2013年我公司的共享中心上线了,因为所有的流程都变化了,大家有很多的不适应。或许因为现在的人都急躁了,一旦发现新事物出现,不如人意,就会埋怨新事物,把所有不应该它承担的也都给它了。因为我统一管核算,所以我一直在救火,同时也不断思索为什么会有这么多的问题。

走过了近两年的路,回首再看,发现共享的收益远远大于我们的预期。首先,极大的提高了集团的统一数据处理标准化,我们以前以为的统一基本仅仅是大方向的统一,但在细节上总是千差万别,对于同一句话大家的理解不一样,或者因为业务的细小变化,处理也就不一样。第二,强化了内控。我一直认为内控是要落实到每个工作流程,而不是书面说说。职责的分离能大大提高内控执行的有效性。第三,对于并购企业,迅速完成财务的对接。在原有模式下,财务的对接往往需要一批综合能力的人去处理,而在共享模式下,这种处理简单的多。

但是变革不是一蹴而就的事情,需要不断的努力。以前的财务人员都认为是管理人员,财务共享中心的人如果能适应工厂化的管理,绩效管理也有别于管理人员。昨天陈总说的共享下模式,三点总结——有竞争力的薪酬、有职业规划、绩效管理。但是由于我们都习惯原有的绩效,共享中心的绩效管理还需要进一步摸索。同时改变了原有的组织和流程,在新模式下,本地财务与共享财务的职责如何划分,如何有机融合,都是需要不断探索的。


幻欢
bbs.esnai.com/thread-5024688-1-1.html
中兴成功了,如果把这个财务共享放到你所在的公司就一定能创造价值吗?

中兴90年代业务非常好,财务的主要工作就是做好记账工作。结合起来看,我的感悟就是再好的工具要和管理匹配,不同的企业类型,企业的不同阶段,都有其特殊性,一定要立足企业自身。

而我们很多企业,在上ERP也好,其他高大上的系统、软件等,都是看了别人的成功,觉得大有可为,而忽视企业的自身实际情况,这样的结果往往适得其反。你要上财务共享,你有大数据吗?你有足够的人力、资金支持嘛?你的流程顺畅吗,你的业务规范吗?你做到了上面的5、4、3、2、1了吗?

想法是,中兴财务共享的成功,不是一日之功,是经过长期的积累,不断的尝试才有今天的成就。而成功的背后,是管理的沉淀、是部门之间、人员之间的协同作用不断努力的结果。


海曙云霞
bbs.esnai.com/thread-5024788-1-1.html
对财务共享服务说,我有几点体会:

1、财务共享服务是在新科技支撑下、财务业务一体化下的财务人员、财务职能的一次重新定位和分工,专业的人做专业的事。

传统的财务以收付款记帐出报表为主要工作内容,主要关注的是事后控制事后评价,日常的工作实在太琐碎太杂了,财务人员只能把日常工作做完,没有时间精力再去捣腾战略、业务、运营层面的东西,当然,财务主要做帐房先生也是因为很多老板也只把财务人员定位为“帐房先生”。

财务共享服务的模式其实对财务人员提出更高的要求。相当于让专业的人做更专业的事、专业的事让更专业的人来做。财务共享服务专注于标准化、大数据仓库、基础工作的精细化;业务财务专注于每一个业务的发展,成为“业务中最懂财务的,财务中最懂业务”,跟随着业务一同发展,使财务可以更贴近经营快速反应市场;战略财务专注于集团层面的经营战略、财务战略,所有的基础数据来自于财务共享服务中心、经营反馈来自于业务财务,这样也使制定的财务战略有依有据而不失弹性。

2、财务共享服务的推动必须从上至下,尤其是获得集团决策层的毫不动摇的支持。

建立财务共享服务中心不是增加一个职能部门这样简单的事,事实上各种涉及企业经济业务的流程再造。从我以前公司的经验来看,遇到的阻力非常大,这种阻力不仅来自于业务部门,更来自于财务部门本身。这个问题在观察中兴财务云时也提到了,中兴在推财务共享服务过程中也是遇到了很大的抵抗。有些财务人员要分流、知识要更新、做习惯了的事情和程序要改变、财务的自由裁量权可能被压缩等等。如果没有公司集团由始至终的全力支持,光凭FSSC自身,根本推行不了。

3、财务人员本身要提高自己的学习能力,不断接受新的挑战。推行共享服务的公司也必须提供财务人员相应晋升的通道和知识更新的机会。

大多数财务人员会觉得建议财务共享服务了以后,共享中心的人像流水线的工人一样,自己学不到更多的知识和经验,也不能有发展的机会。我觉得这点应该分三点来看,第一点,坦白说,想晋升的人很多,但真正愿意为晋升而付出努力的人不多;想学习的人很多,但真正付渚行动去学习的人不多,我见过不少财务人员即使做着传统财务,其实也是有一天过一天从不多做一分多想一秒,这种情况下晋升本来就是不可能的,跟有没有财务共享服务没有关系,只是财务共享服务给了一个推托的理由而已。第二点,晋升本来就是在往金字塔的上端走去,位置越来越少,只有你比别人更努力更愿意学习更愿意听从公司安排,才有可能有机会。第三点,推行共享服务的公司也必须提供财务人员相应晋升的通道和知识更新的机会,这样才能留住、发展有潜力的人,这种机会可以通过内部轮岗、外部轮岗、培训等方式,我觉得中兴的方式也是很不错的,财务云输送了大量人才到各地的业务财务部门,可以往CFO方向培养。

4、财务共享服务离不开各种信息系统的支持。

我个人认为,这点是很关键的,中兴在这方面应该说有天然的优势,它本身就是有很多系统开发方面的人才,并且我想在中兴对信息化的重视程度应该是非常高的,在不断的磨合过程中把财务、业务一体化的工作推向更完善,也才能发挥出财务共享服务远距离集中管理的优势。这点可能在大多数公司都不容易做得到,推行一个erp都把财务折腾个半死。


goodlwy
bbs.esnai.com/thread-5024751-1-1.html
收获颇多,简要说说两个强烈的感受:

一、集团企业财务集中与共享中心建设,是大势所趋,或势不可挡。

原因包括:
1.共享中心把会计工作切分成若干标准动作,类似于标准化工业生产流水线工作节点的划分,每一个岗位只需要重复不断地做同样的动作,因其标准化、流程化、信息化,工作效率更高;
2.因前述原因,会计工作质量更高、更稳定;
3.因前述原因,大幅减少普通会计和出纳人员数量,降低财务工作成本,且从固定成本变为变动成本(计件、与经营绩效挂钩);
4.因前述原因,细分的若干标准动作中,有相当一部分被嵌入信息系统,会计核算简化至系统自动处理,由电脑等信息设备替代人工,既减少人工占用,也提升了效率和稳定了工作质量,如出纳付款动作,因银企互联信息系统,互联网手段就取代了出纳的线下、线上操作,由电脑自动完成;又如与客户、供应商、与银行等机构的账务核对,以前的人工操作也被电脑自动操作所取代。

二是,财务共享,或许是财务转型的真正风口。

谈财务转型已经很久了,往往是挂在嘴上、写在墙上,而难以落实到地上;以财务共享基础,以财务共享为风口,财务转型或能更好更快的落地了。

借助财务共享,公司能够将财务职能分解,分布于不同的层面,让分散的更分散、让集中的更集中;让财务管理专业化(总部)、财务核算集中化(共享中心)、财务业务一体化(一线财务)真正各司其职,术有专攻,真正实现创造价值。以业务财务为例,一线公司财务人员才有时间和精力,真正实现向业务财务转型;脱离了记账、报账、核算、会计报表等大量而繁杂的日常会计事务之苦海,一线财务人员有时间、精力融入业务、思考业务、服务业务,通过深入业务,财务创造价值或许也不再是空话。


zerov
bbs.esnai.com/thread-5024793-1-1.html
今年以来一直在做着财务信息共享化工作的推动,已小有雏形。这中间也遇到了一些难解的困难,造成进度缓慢。今日幸得机会学习陈总的财务共享中心建设经验,如拨开云雾,顿时解了心中困结。

从上世纪80年代欧洲建立起第一个SSC以来,现在全球500强企业中近80%都建立了SSC。在中国建立财务共享中心的也不在少数。但这些成功的背后,都有以下特点:

一、有强劲、持续的推力。

共享服务中心的成功实现,首先得取决于高层领导或BOSS的决心与支持,还有各部门大力支持,上下齐心协力。其次日项目负责人素质高,复合型属性强,甚至为通才。
我们现在就遇到这种情况,实行SSC后,需要对现有管理组织架构、操作流程、制度甚至业务模式都作改变,这种调整,工作量大,难度高,不可避免地触及了内部利益格局。
在听课中,体会愈深,上财务共享中心本身就是一次变更、一次脱胎换骨的重生。这个过程如同凤凰涅槃,没有超力量的支持,没有顽强的毅力,没有一流IT技术的支持,是做不到的。

二、有合理的、高瞻远瞩的战略规划及适合企业特色的财务共享中心建设方案。

每个行业每个企业都有自身特色,甚至同样的行业同类型的企业,也有不同的业务模式和财务风格。这就要求我们在建设SSC时,必须结合自身特点,量体裁衣,规划和设计适合自身发展的方案。可以分阶段分步骤实施。基础性的模块,如IT中的财务系统,如基础财务核算中的费用报销、应收等可以放在第一阶段,而供应链等可稍后再实施。

三、成熟的IT系统支撑。

我们一般企业不可以有中兴那样得天独厚的天然条件,可以自己开发系统。在IT系统的建设中,硬件上如服务器可分批配置,先满足基本需求,随着业务增加再逐渐添加,也可托管。软件上,一般企业几乎都已经有现成的财务系统、OA系统,在实施SSC时,就得考量成本效益最大化,实现平滑升级。且新系统上线与现有系统之间的兼容,异端数据的抛出、采集、写入的可实现性都必须考虑到。

(学员经验分享)补充-推行过程的困难异乎寻常:

1、组织架构的调整。这个是最难的,阻力也是最大的。成立SSC,意味着有些部门的权力就得削减,有些部门则需要强化控制。难免的就会触及各部门利益。在最高决策人(如BOSS)中,就会遇到各方面的诉苦或投诉,他得坚定信心支持SSC推行下去,如出现动摇思想时,还得给他时不时的宣贯SSC的好处、给企业带来的价值。

2、信息系统的选择及实施。这涉及到利益及权力制衡。是自行开发还是外购或是二者结合。由谁提需求、谁去询洽,谁签署合同,谁与供应商的对接。环环相扣,不容出半点差错。

3、过程的流程的改造。如同第一点样,最让人折磨的节点。


阿默
bbs.esnai.com/thread-5025840-1-1.html
一、思享会杂想。

昨晚是翘班听24期思享课,陈总讲的超赞;他说的并不是多么的天花乱坠或者是滔滔不绝,也没有别人那般总是在各种演讲中夸夸其谈其取得多少或者多大成就。一场1.5个小时的分享听完心态很平和,感觉陈总是一个朴实的人,分享风格上感受到了他的工作风格上踏实和朴实。感谢陈总的辛苦以及无私分享,也很感谢这次思享会的组织和相关服务人员,谢谢大家。

我有去细细学习大家对于财享的反馈,发现有一个非常不错的现象,也见证到了思享会对大家的助益。那就是在每次的反馈中大家都会依照这些分享前辈们的方法、经验,在结合了自身企业的发展现状后都深知和清楚的认识到在实践中需要“量体裁衣”,不应当是非常或者是头脑发热的去复制或者是模仿。在反馈的时候大家开始更多的去发散思维或者是结合实际来思考,同时大家的反馈质量提高的背景下基于大家的知识面和视野被扩宽。不可否认,在举办了24期思享会之后,思享会改变了我们的思维,我们可以清楚的看见自身的成长。

二、由陈总财享带来的财务满意度提升案例想到的财享带来的好处。

1、财享带来的是企业非常强的弹性应对能力。

陈总在分享中提到了一个非常普遍和大家非常头疼的现实困境---财务满意度如何提高?我们以往在学习平衡计分卡的时候机械的就是想到“客户满意度”提高,从来没有认真的想过如何提高财务满意度。听到财务满意度这个词,我想我们一直在苦苦寻觅的如何实现财务价值的标准或者是条件上我们可以增加一条现在新发现---增加财务满意度。当别人对你满意了,代表你的工作和成绩被认可。提升财务满意度,其实也是实质性提高我们工作的质量。我们公司的财务满意度非常低。给大家讲一个正好公司周一发生真实案例。周一公司最大的客户BOSS带着一干高管来访厂,早上的时候业务经理临时有加菜,流程也在跑的过程中。公司陪同的是公司一把手、厂长和部门一把手,后来到中午吃饭的时候,因为没有拿到票据所以就让大家站着等,非要拿到票据再让他们入座。这个事情很搞笑是吗?但是我相信这样的类似事情肯定很多人的公司都遇到过。财务按照正常的流程去操作,它没有故意偷懒或者是什么,但是他的处理时间摆在那里。虽然我们完成工作,但是很多时候其实我们只是没有犯错而不是做好做精工作。我相信这样的事情中兴不会发生,因为中兴通过财享,它可以快速的通过财享进行作业处理,加快了处理速度以及准确性。处理速度的提高它最实质带来的应该是---非常强的变通和临时事件的弹性应对能力,弹性应对能力对于企业是非常重要的。它让财务部的工作不再是那么机械和死板,从而也使得后面的工作环节提供了非常好的支持。就像上面那个例子财务没有做错,但是财务的变通太慢,它影响到了它相关人的工作让它的工作没有能更加精细,这次不愉快的等餐事件我想对于公司形象是真的蛮非常打折的。

2、财享带来的风险降低。

只要是人工操作就会存在风险,这种风险可能是个人工作漏失也可能是个人舞弊等;我们现阶段很多基础工作人工在处理,处理速度缓慢以及工作太机械和死板,我想这是受制于工作量和个人职业谨慎。只要是人工它的工作漏失和舞弊等管理风险是非常高的,我们目前大部分都是依靠任职者的自身能力和个人职业道德来被动的规避风险;当我们实现了财享后,首先解放了财务人员基础的作业使得他们降低了工作漏失,其次这有效的减少了因为人工操作伴随的个人舞弊等风险。因为分工更加细化,大家对于某一个领域的工作会更加专业化或者是岗位变得不可替代。相信大家都会经历过,某一天某人临时有事情请假,然后因为事出突然所以岗位暂时无人能够代岗,这样造成了某些作业困扰和混乱;大家也肯定经历过新人上岗带来的初期作业困扰和混乱…当实现财享以后,这些我们都将得到一些改善。

3、财享带来的成本效益。

财享的投入虽然巨大,但是它是一个兼顾了成本与效益的东西。在企业实现成功的财享以后,这一定程度帮助企业节省了很多的成本,也为企业创造和节省了一些资源。就像陈总分享所说,财享后对于基础工作处理速度、准确性以及公司的弹性应变能力等都有了很大的提高,而这些都可以为企业节省非常大的成本与资源。当然大家会很困惑我所提到的财享为企业创造和节约了资源,这个资源到底体现在哪些方面?成本是企业的一项资源,而人力也是一项资源,而财享本身也是一项企业的无形资源(这个放到下面来祥说)….陈总有说到财享带来财务部门满意度提高,就像上面说的这个满意度提升的背后是企业弹性应对能力,而这个弹性应对能力让财务部成为了其他部门最忠实的后勤保障。我想中兴实现财享后应该很难见到这种情景:一名临时紧急需要出差的员工,还要浪费一大堆的时间去跑各种单子或者是签字盖章,运气好的话快速签字OK后再花时间去订票;如果运气差的话也只能干瞪眼等着慢慢签字了….有一句话叫做时间就是金钱,想一想当你辛辛苦苦靠着运气跑完流程然后苍忙的终于坐上了飞机时,你的精力和时间也被耗的差不多了,此时此刻你还有多少精力去专心的面对后面的工作呢?大家可能不知道业务人员最烦的就是报销,讨厌报销的原因就是很可能报销拿不到钱或者是自己垫付以后拿钱的时间有点晚,这就让业务人员因为考虑到报销的不便而工作质量打折,而这种工作打折就会影响到订单或者是其他。当实现了财享让财务部成为其他部门的最佳后勤保障后,我想这可以让前线的人员更加能够心无旁骛和保留最佳精力和时间在前线打仗。这就是财享带来的效益,虽然看不见但是润物细无声。

上面说财享本身就是一种企业资源,这个资源我想应该是中兴无法被替代的资源。为什么这么说呢?财享它是一个高度集成的系统,我暂且不恰当的把它当成系统来叙说吧。它的集成让企业可以更加有效正确的配置和分配企业的资源,它让许许多多的事情共同联系在一起。陈总有说到利用财享和一些航空公司合作可以取得折扣机票等,而付款也是集中付款等,这其实是有着一种规模经济效益,中兴通过它的财享的集成系统让这些零散的东西集中在一起然后实现了和制造企业购买大批量的零件一样的规模经济。我们以往以为只有大批量集中采购才能实现规模经济,但是陈总今天无疑给了我们一个新的思路。财享带来的成本与效益暂且我就先大致说这一些,毋容置疑的是它值得我们再深嚼。

4、财享提高了数据真实性和及时性,是合理可靠的企业“信息库”提供基石。

管理会计热起来的时候伴随着的热句子是:管理会计建立一个可靠有效的成本管理系统为管理层决策提供支持。大家都在讨论我们因为缺少一个可靠有效的管理系统才让我们对决策支持乏力,但是大家并没有意识到我们之所以没有可靠和有效的管理系统原因就是因为我们的数据和信息在公司的层层流转后,慢慢的就失真或者是因为漫长的流转时间而让信息作用打折。对于大公司而言,分工细化的背后我们对于公司的“情报库”建立都是在每一个部门的各自报表或者信息汇总后组成了管理层的决策参考,但是每个部门的报表或者是信息汇总都是来自于每个人的手工作业,这个漫长的作业时间给最后汇总的信息在及时、真实性上是打折扣的。财享通过它这高度集成的系统,有效的使的数据的流转和处理变得及时和高效,这在一定程度上让我们的数据失真可能性和程度大大的降低,财享是我们源数据的母亲,为后面的数据精加工和处理提供良好基础和支持。