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SSC Talent | 深入探讨财务共享中心的战略定位

阅读本文你将了解:1.财务共享服务中心的战略目标;2.财务共享服务中心的战略结构;3.财务共享服务中心战略职能规划。

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阅读本文你将了解:

1.财务共享服务中心的战略目标;
2.财务共享服务中心的战略结构;
3.财务共享服务中心战略职能规划。


战略定位是指为配合公司整体经营战略而确定的财务共享服务中心未来工作的主要目标,以及为达成目标而采取的行动。作为整个模型的主干和灵魂,它主要包括财务共享服务中心的战略目标选择、战略结构选择和战略职能规划三个方面。


财务共享服务中心的战略目标


战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标不是唯一的,不同企业建立财务共享服务中心有其各自侧重的战略目标,并且在共享服务建设的不同时期,在不同的企业里,其成立这一中心的首要目标也各有不同。

企业建立财务共享服务中心的战略目标可以划分为三类:成本降低、风险可控和促进财务转型。在成本降低的战略目标下,财务共享服务中心通过整合资源实现成本的降低和效率的提高,从而稳固、加强企业的财务职能;风险可控目标看重通过建立财务共享服务中心,加强内部控制和风险管理,从而实现对财务强有力的管控;促进财务转型目标希望通过实现财务共享服务的模式推动更广泛的变化,促进财务人员发展,财务流程改革来提升财务部门的能力,为企业战略发展做出决策支持(见下图)。

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战略目标分类

企业采用什么样的模式,这其中的驱动因素永远都是“在某个特定时点,公司到底需要什么,能满足这些需求的最佳模式应该是怎样”。不同企业面临不同的内外部环境,处于不同的发展阶段,所选择的财务共享服务战略目标也会有不同的侧重点。

欧美跨国企业实施共享服务更多是对成本的追逐,因此乐于选择远离本土的印度、中国等共享服务中心处理财务工作,降低成本;国内许多企业则是为了加强财务风险控制,更倾向于选择成立位于企业总部的共享服务中心;还有一些企业目标不仅在于使财务流程运作更加顺畅,而是要创造出一种新的模式,对公司运行进行管理。

这三类目标并非截然分开,只是选择的侧重点各有不同而已,企业在决定财务共享服务模式的侧重点时,需要根据企业的战略规划和当前的生产经营状况来作出判断。不同的企业整体战略目标决定了不同的财务共享服务战略目标。同时,不同的财务共享服务战略目标,决定了不同的财务共享服务具体业务目标(见下图)。

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战略目标与具体业务目标

1、全球范围财务共享服务中心的战略目标

随着财务共享服务的影响力不断扩大,2012至2013年ACCA与相关机构合作在全球范围与中国范围进行了财务共享服务行业调查。调查结果表明,国外企业和国内企业在建立财务共享服务中心的战略目标选择上有着明显差异。

对国外企业的调研结果显示:提高财务流程效率、降低财务成本以及提升总体业绩表现排在战略目标的前三位,其次是提升财务部门能力,提升财务的服务质量。相对于没有采用财务共享服务的企业更看重能力、企业业绩、效益和质量等来说,采取财务共享服务的企业更注重财务共享模式带来的成本降低的好处。

2、中国企业财务共享服务中心的战略目标

在战略目标上,中国现阶段的企业更多把精力放在改善财务部门能力、降低成本、实现标准化流程、提升内控和风险管理能力方面,已经实施的企业认为财务共享服务中心是实现上述目标的较为有效的手段,计划实施的企业也在一定程度上认为财务共享服务中心正是促进这些任务有效达成的一个较为理想的手段。

提升财务部门能力、转型到标准/预先设定的财务流程、整合后台以支持核心业务的快速发展以及降低财务成本,几乎概括了国内企业选择共享服务模式的主要原因。

比较而言,在具体业务目标上,国外企业更看重提升总体业绩表现、提升财务的服务质量、提升财务的内部和外部客户满意度、推动数据透明度等方面;国内企业更希望获得跨职能的最佳实践、提升财务人员能力、转型到标准/预先设定的财务流程、更广泛地支持公司的战略决策等。也就是说,国外企业更注重在财务上提高效益、降低成本,国内企业更希望财务共享服务模式能够对企业整体产生战略推动作用,通过加强流程管理实现强有力的财务管控,从而促进企业整体层面的财务转型(见下图)。

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中外企业战略目标对比图


财务共享服务中心的战略结构


1、财务共享服务中心三种战略结构

战略结构规划指财务共享服务中心的结构性定位规划。不同的战略结构会对财务共享服务中心的战略定位、业务复杂程度、管理复杂程度产生根本影响。无论采取何种战略目标,共享服务中心的战略结构选择总是无法绕开或回避的实际问题,也是建立共享服务中心第一步怎么走的具体问题。根据面向客户提供服务所涵盖的领域划分,财务共享服务中心主要包含三种战略结构模式,即“全球中心”、“区域中心”和“专长中心”(见下图)。

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全球中心、区域中心、专长中心示例

2、财务共享服务中心三种战略结构的特点比较

全球中心规模经济优势明显,但对于信息系统的支持,对人员的技能要求(例如语言、工作时间等)都有较高要求,并且在应对全球税务法规方面也面临较大压力,对企业而言,可能收益最大,但管理难度最大。

区域中心淡化了全球集中的人员和适应性要求,通过划分区域的方式使各方面的要求在相对适中的范围内统一,虽然标准化程度低一些,但对系统和人员的要求相对较低,管理难度较小。

专长中心主要就单个/类流程在全球范围内统一标准,为企业培养这类职能的专家,虽然涉及地域广泛,但业务单一,管理难度最小,同时,专长中心是针对某类具体业务的全球中心,不可避免地面临全球税务和法规的挑战。

需要注意的是,现实操作上没有纯粹的最佳模式,各公司实际采用的结构模型与这三种模型可能会有些区别,需要视各个公司的具体情况而定。无论采用哪种模型,关键是要寻求各种利弊因素之间的平衡点。以上只是给出一般分类,对于企业来说,最重要的是选择与自身情况相符的战略结构。

3、财务共享服务中心战略结构演进

在惯常的思维模式下,很多人认为财务共享服务中心的战略结构建立应当是自上而下的演进过程,企业集团应当先根据总体战略目标绘制蓝图,再将任务一步步往下分解实施,然而在实际操作中,先进行区域试点的方式是建设财务共享服务中心的常见做法,许多企业先在部分地区的部分业务中进行试点,由试点带动整体,稳步实现整个财务转型过程。

如此看来,财务共享服务中心的战略结构演进与其说是一场自上而下的设计,倒不如说是自下而上逐步推广和集中的结果。很多时候企业集团并不是在整体范围下划分各个中心的范围,而是先确定各个中心的范围再形成整体的范围。因此财务共享服务战略结构的演进往往体现出自下而上的路线图式特点。

在全球范围财务共享服务中心的战略结构演进中,大多企业在共享建立过程中,通常都不会选择直接建立大型的全球共享服务中心,取而代之的是,根据业务重心、客户分布和资源最优调配的原则,先选择在国内某个地理区域作为试点,建立区域性共享中心。试点运行稳定后,逐渐将区域财务共享服务中心的经验复制至全国,成立全国财务共享服务中心。

随着财务共享服务中心的稳定运营和持续发展,共享服务中心逐渐吸收和纳入海外适用业务,在全球范围内进行共享服务中心布局,例如建立亚太区、北美区共享中心等,以支持相关地区的共享服务业务,并最终实现整个集团全球财务共享服务中心的建立,为公司业务在全球拓展,提供战略支持。

财务共享服务在中国的发展才刚刚起步。相比较而言,中国与先建立起共享服务的欧洲国家之间的地域特征存在很大区别:欧洲小国众多,国与国之间文化相近,经济相通,这就决定了许多跨国企业在欧洲各国之上设立区域共享服务中心,集中欧洲各国相关财务业务;而我国幅员辽阔,一开始就设立全国性的共享服务中心恐怕会带来运行管理上的困难,因此在共享服务中心建设上,许多中国企业会优先选择建立地区中心,在地区中心运行成熟后,再整合建立全国中心。


财务共享服务中心战略职能规划


战略职能规划是指企业对财务共享服务中心的服务模式定位。随着财务工作从分散走向集中,从集中到共享,再到市场化为财务外包公司,共享中心的战略职能定位也在不断的变化,大概经历了三个主要的发展规划:

首先,定位为企业内部一个职能中心,主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务,包括基础会计核算、财务报表出具、财务数据信息加工等。

然后,作为虚拟经营单位,依据市场机制独立运营、服务收费,向企业内部各业务单元提供跨组织跨地区的服务,业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择,市场机制下的模式也有发展的层次,从初步市场化向高级市场化发展,其本质就是外向型特征更加明显。

最后,作为独立经营的外包服务公司,以服务提供商的定位向企业内部客户提供专业支持,同时,承接外部企业的服务业务,独立经营,创造价值。

这三种战略职能的定位,在共享服务中心的发展过程中是呈现逐步推进的趋势的,从公司内部的职能部门做起,逐渐地形成一个独立运营责任主体,再外向发展为一个独立的盈利组织。

当然,对于现在决定实施共享服务的企业,完全可以在这三类职能中选择其一,既可以选择从内部职能部门作起,也可以选择从一个虚拟经营单位作起,还可以选择成为独立经营实体创造价值。对职能定位模式的选择,主要取决于对共享服务中心的定位(见下图)。

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财务共享服务中心职能模式


结语
确定财务共享服务的战略定位是整个项目实施的主导性工作,它与企业集团的发展战略密不可分。例如,企业集团实施成本领先战略,希望通过财务共享服务项目的实施使业务的整体运作成本得到改善,从而通过成本节约为组织创造价值;企业集团实施差异化战略,则希望通过实施财务共享服务项目形成与同行业竞争者的差异,进而形成自身的竞争优势。

财务共享服务的战略定位通常由战略目标、战略结构和战略职能三个方面组成。战略目标的确定直接决定了共享服务中心的性质和实施重点,也决定了共享服务中心的战略结构。不同战略结构下的共享服务中心,其业务与管理的复杂程度有较大差异,企业在确定战略结构时,应综合衡量企业财务体系的现状、共享服务中心的目标与不同结构类型之间的差异,并具备战略结构演进的思想。财务共享服务中心的战略职能规划定位了财务共享服务中心的职能地位,必须在集团财务体系的整体规划与指导下,进行清晰的界定,从而发挥对集团层战略的重要支持作用。