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第一财经 | 中兴通讯全球财务共享服务和财经管理

近日,中兴通讯副总裁陈虎做客第一财经『走出去』电视节目,在中兴通讯走出去22年的这个时间,这条路真的走的不容易、也不简单,财务部门在其中提供了巨大的保障和风险防范作用,采访中陈虎先生就此重点分享了中兴通讯全球财务共享服务和财经管理。

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近日,中兴通讯副总裁陈虎做客第一财经『走出去』电视节目,在中兴通讯走出去22年的这个时间,这条路真的走的不容易、也不简单,财务部门在其中提供了巨大的保障和风险防范作用,采访中陈虎先生就此重点分享了中兴通讯全球财务共享服务和财经管理。

我们根据视频实录进行了文字整理,方便读者们阅读。

主持人:各位好,欢迎听收看走出去节目,我是黄伟。本节目感谢上海市商务委,和上海市人民政府侨务办公室的大力支持。在今天的节目当中我们将会有机会一起来跟您分享的是中兴通讯的全球化财务之路。今天在节目的现场非常容幸的邀请到了中兴通讯的副总裁陈虎先生,欢迎您陈总裁。

陈虎:好,谢谢。

主持人:那么首先来跟我们介绍一下中兴通讯这么多年,我记得是从90年代就开始走出去了,这么多年中兴通讯的走出去之路发展的怎么样?

陈虎:中兴通讯是从1995年开始走出去的。

1995年,中兴通讯第一次走出国门,来到日内瓦电信展。1998年,中兴通讯签订巴基斯坦9500万美金的程控交换机销售合同,我们第一次进行了国际化的创新和国际化的销售。2004年中兴通讯在香港上市后,进一步推进全面国际化。今天,我们在全球107个国家有自己的分支机构,在160多个国家和地区销售我们的设备。2015年,我们的销售收入突破了1000亿。可以这么说,只要有百万以上人口的地方,就有中兴通讯的通信设备为客户提供通信服务。

我们的国际化之路,就是把中国的通讯设备推向了全球。

主持人:2016年你们的销售额超过一千亿,那么在国际化的道路中所占的比重大概有多少?有具体数据吗?

陈虎:中兴通讯在国际市场的销售收入占总销售额45%左右,也就是说接近一半的销售收入都来源于中国大陆以外地区。尤其要提到的是,在日本,中兴通讯和日本软银达成5G合作协议,在东京开展5G外场测试,共同探索5G时代的应用价值;在美国,中兴通讯自1998年进入美国市场,靠着过硬的质量和成功的营销策略,如今已经成为美国智能手机市场的第四大品牌,拥有超过3300万美国用户。中兴通讯在美国的成功,是其全球化战略推进的缩影,也是其全球化发展道路上的优秀范本。

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主持人:嗯,所以从无到有,从一个人到整个巨大的体量,那22年的这个时间,中兴通讯走出去这条路真的走的是非常的不容易,但是我们现在也发现了走出了一条属于中兴自己的成功的道路。那么在这个过程当中我相信任何的一个部门都起到了非常大的作用。但是在这个过程当中财务起到的这个作用,我相信在任何一个企业,大家都会非常认同。所以你们财务的架构在这些年当种发生了一些什么样的变化呢?

陈虎:中国企业在国内经营像在内河里行船,走出去发现像在茫茫大海里行船,这两者所面临的环境应该说有数量级的差异。这其中业务发展和管理模式都会发生巨大的变化。

企业走出去的过程,可以分为三个阶段,第一个阶段是产品的国际化,产品远销全球各个国家和地区。第二个阶段是销售的国际化,在全球各地设置了销售机构,或者在当地建立销售渠道。第三个阶段,可以理解为本地化,让企业成为本地运营的企业,包括把中国的管理、文化可以输出到当地,使中国企业真正成为当地的企业公民。

中兴通讯已经从销售的国际化,逐渐转化成了本地化。在这个过程中,对财务产生了巨大的挑战。有以下几个方面:

第一,会计政策的不统一。

国际会计准则、美国公认会计原则、还有一些国家当地的会计准则,以及当地的税法、商法,导致海外各个分子公司执行的会计政策不统一。而且在分散的管理下,各个公司会计科目设置混乱,使用的会计信息系统也不相同。这是每个走出去的中国企业都会遇到的问题。如何能建立起一套比较符合国际规范的财务政策,那么这是摆在中国企业财务部门中间,很重要的一个问题。

第二,税务与税制。

中国企业在海外经营,必须要符合当地的纳税遵从。一些国家的法律法规执行不严格,使得中国企业在当地面临很大的税务风险。

第三,资金安全。

海外很多国家,汇率风险很高,比如俄罗斯的卢布、巴西的雷亚尔,南非的兰特,墨西哥的比索等,汇率波动不仅会对企业的资金造成损失,而且会对会计报表带来重大的影响。全球化的企业必须关注汇率风险的控制。还有海外当地通货膨胀的风险。通货膨胀会对国家经济造成毁灭性的打击,对中国企业的投资也是一样。

第四,公司运营中的管理钝化。

除了政策方面的影响,还有国际化过程中产生的管理钝化。就像远距离传输出现损耗一样,让公司的管理在全球化过程中,也产生巨大的损耗。由于时差、语言和距离的隔阂,总部监管非常困难,使得企业很多的管理举措很难落实。同时,财务人员流失非常严重,如何对海外的财务人员进行管理成了一个棘手的问题。我们向海外派出一个CFO,他需要了解财务会计的账务、税务、资金管理,管理会计的预算、考核、项目财务,需要了解当地的语言、政策、法律等各方面内容,对这样的人才进行培养需要耗费很长的时间。

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主持人:所以“中兴通讯”的解决方案是什么呢?

陈虎:为了应对这些挑战,我们搭建了全球财经管理体系,称之为“三三制”。

第一个“三”,指的是企业的财务组织结构的改变。财务组织转变成由战略财务、业务财务、共享服务组成的三角架构。

战略财务帮助企业把决策落实为计划,制定政策,指导方向,行使着参谋中枢的职能,包括公司战略选择、策划战略推进与落实、效果评估等。

业务财务遍布全世界各地,执行集团的管理要求,同时像传感器一样,把全球各地业务的变化,反馈给企业总部。业务财类似财务部门的营销和销售人员,收集信息,把财务的“产品”卖出去,产品就是财务数字。把数字在合适的时间放在合适的人面前就叫信息,把信息连在一起能做判断就是知识,把这些知识合在一起对企业未来发展产生影响就是智慧。所以从数字到信息到知识到智慧,这是财务部门需要做的事情。

还有共享服务中心的财务人员,我们把所有财务基础的业务,都集中在全球共享服务中心。他们能够完成全球所有国家和地区的,会计报表的核算,资金收付的管理,和纳税基础申报几方面的业务。

三三制,可以有力地支撑中兴通讯在全球财务信息的获取、财务信息的加工、财务信息的提供以及对于集团总部的支持。

第二个“三”,是指海外财务团队的“架构”,一个是云端的共享中心,一个中方外派CFO团队,还有本地的财务团队。本地财务眼睛向“外”,和当地的税务局打交道,和客户打交道,和银行打交道,以及和事务所打交道,凡是坐在办公室里的工作都是可以被云化,凡事可以云化都可以被智能化。

通过三三制,我们完成了全球财务的组织变革、流程变革以及经营系统的变革,和财务人员知识结构的变革。

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主持人:那现在你们所建立起来的这种全球化财务管理模式,在您看来更适合于“中兴通讯”自身这种特有的特征,还是说它可以复制被推广到其他的、正在进行全球化这些企业当中?

陈虎:我们建立这整套财务管理体系中,涉及的一系列的管理的规则、信息系统,其实都可以被中国企业所借鉴。我们也帮助了很多中国企业建立了自己的财务共享服务中心。

在我们建立全球共享服务中心的过程中,我们积累了全球的税务知识、全球的会计知识、全球的资金管理知识,以及全球风险管理知识,我们建立了全球的财务知识库。我们的经验可以向中国企业提供很多借鉴。

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主持人:“中兴通讯”现在这套全球化的财务的体系,现在是不是已经是完全完美了?未来会不会存在一个更新和迭代的过程,未来的这个全球化财务体系,还会有什么样的变革?

陈虎:不能说完美,只能说在我们走向全球化的过程中间,摸索出一条适合中国企业的道路。我们仍会不断去创新去实践,我认为对于财务来说,财务应该更多地参与到企业的战略和经营过程中。从财务自身的基础业务来说,是核算、资金和税务这三个基本的职能。

但是从财务的扩展职能来说,需要从战略、经营、风控、项目管理几个方面,更多地支持企业的业务和管理。

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同时随着信息技术的发展,财务的信息收集、信息加工和信息提供的过程也会发生很大的变化。在“大智移云物”环境下的财务,我把它称作大数据、移动化、智能化、云计算和物联网环境下的财务,会更加地自动化和智能化。

我觉得中国企业走出去,是中国企业的必由之路,中国企业财务的国际化,也是财务的必由之路,我们希望中国企业的国际化的道路越走越好;也希望我们能够帮助中国企业财务更好地进行国际化的拓展,能够提升财务人员的地位,拓展财务人员的全球化视野。

主持人:非常感谢陈虎先生,今天能作客《走出去》节目,跟我们一起分享了“中兴通讯”在全球化走出去的过程中,你们全球化财务的架构体系是如何来建立的。应该说对于正在路上的很多中国企业,是有非常现实意义的借鉴作用的,再次谢谢您,谢谢。

陈虎:谢谢。