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陈虎:管理会计应该以财务共享为基础

2017年9月2日,由《中国会计报》、中国会计学会、山西省财政厅联合主办的“管理会计之中国实践”走进山西暨“供给侧结构性改革下的管理会计创新”研讨会在山西省召开。国家财政部会计司、中国会计协会、山西省财政厅相关领导;山西省大中型企业财务负责人以及管理会计专家学者参加研讨会。中兴通讯副总裁陈虎先生也受邀出席,助推管理会计的实践落地。

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2017年9月2日,由《中国会计报》、中国会计学会、山西省财政厅联合主办的“管理会计之中国实践”走进山西暨“供给侧结构性改革下的管理会计创新”研讨会在山西省召开。国家财政部会计司、中国会计协会、山西省财政厅相关领导;山西省大中型企业财务负责人以及管理会计专家学者参加研讨会。中兴通讯副总裁陈虎先生也受邀出席,助推管理会计的实践落地。

本文根据陈虎先生在研讨会上发言整理而成,以飨读者。

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管理会计应该以财务共享为基础

《中国会计报》20170915期

在我国管理会计的实践过程中,许多企业利用信息化手段推动管理会计更好地发挥作用,已经有了较为有效的尝试。财务共享服务是其中的重要内容。多年来,中兴通讯在我国财务共享领域的成就有目共睹。

我今天主要讲三个方面的问题,第一个方面是财务共享服务,第二个方面是中国企业的国际化,第三个方面想谈我对管理会计的一些认识。

共享服务是财务转型第一步

财务共享服务是企业财务的一次革命,从形式上看是新创立了财务共享服务中心这样一个组织,而实质是再造了企业的财务流程,将其从以往分散的模式变成了集中化的模式,进行了革命化的分工——财务工作不再是一批人负责一个地区或一个公司,而是按照业务流程操作,通过共享服务中心完成一个个财务流程。比如,中兴通讯海外资金支付流程的再造,所有海外分支机构,支付任何一笔钱,都由财务共享中心统一发出支付指令,进行支付操作,经过内部审批程序,钱才能从账户支付出去,而不再像以前,分散在海外各地由当地的财务人员进行处理。

我们在与一些企业交流时发现,共享服务中心已经变成一种“政治任务”,变成一件企业“要做的事情”,而不是“想做的事情”。中兴通讯为什么会实施共享服务中心?因为企业要国际化发展,而国际化的风险不可控制;因为财务人员要转型,希望对业务进行全面支持。

我们当年为什么下决心要做财务共享服务中心,其实有两个触动因素:一是中兴通讯开始国际化发展后,要向海外派驻财务人员,但财务人员数量不够;二是中兴通讯是高科技企业,产品不断迭代创新过程中,需要派驻财务人员对产品的设计成本和预算进行全面管控,对产品的经济效益进行全面的揭示。这些都需要财务转型,而财务转型首先需要降低财务自身的处理成本,财务共享服务就应运而生了。因此,财务转型是财务共享服务中心的动力和目的,如果企业不想进行财务转型,就不要做共享服务中心。

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我认为,没有共享服务中心就没有管理会计。财务部门要服务好公司业务、经营和战略,就必须要把自己从常规的基础操作中解放出来,把财务的管理职能从操作中分离出来。财务共享服务给企业提供了组织基础、数据基础和管理基础,并因此成为管理会计的基础。

进一步推进国际化

2013年—2016年,中兴通讯财务云用了三年七个月的时间把全球90个国家的会计核算,116个国家和地区的资金管理全部整合到了西安进行处理,建立了全球共享服务中心,财务云工作团队接近400人。

我们要求所有海外分支机构的以下几项工作集中在西安处理:

第一,所有国家会计报表要由共享中心出具,不管其遵循的是中国内地会计准则、香港会计准则,还是所在国家会计准则。本地财务人员可以对报表提出相应的要求,由共享中心来进行操作。

第二,所有的国家资金的收付集中,收的任何一笔钱要由共享中心进行正确的记录,付的任何一笔钱都要经过内部审批程序,由共享中心发出付款指令,付至指定的银行账户。

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另外,全球的纳税基础申报表由共享中心提供,本地财务人员在纳税基础申报表中的任何改动,需要有相应的更改记录,并将最终的纳税申报资料交由共享中心备案审核。

中国企业管理会计的核心是要研究中国国际化的企业,因为只有面对充分的市场竞争和国际化的竞争,企业才会对管理升级有最大的内生动力。

要想实现全球的财务共享服务,面临着语言、时差、政策、距离,以及巨大的文化鸿沟等难题,这些都是很重要的因素。因此,我们要培养国际化的财务人才,为其构建全球的会计、税务、资金、贸易等知识体系。

管理会计:规则+信息

管理会计有大量的指引工具,我的个人体会,企业的财务人员在把自己精力解放出来以后主要做的有两件事情。

一是在企业建立一套企业内部规则体系的过程中,财务部门要参与进来。企业长远的发展看战略和文化,而从短期来看,要建立较为完善的体制机制和规则。财务部门改变不了体制机制,但可以在机制范围内做一套规则体系,从管理的角度,将战略、规划、经营、预算、绩效考核等落地到具体的经营活动。财务部门需要使用战略、经营、预算、考核等管理会计相关的工具,为公司内部建立一套跟公司战略、经营能力和文化相匹配的规则体系。这是很难的一件事情,但也是重要的事情,财务部门应该做的事情。

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二是财务部门需要建立一个信息体系。财务部门要转化成信息中枢,建立企业的数字神经网络,成为企业的“总参谋部”,为经营管理的“司令部”提供企业竞争情报信息。财务部门提供的信息应包括“国情、竞情、我情、客情”,也就是要关注宏观形势,关注竞争信息,关注自身经营,关注客户信息,把这几类信息整合到一起提供给企业,帮助管理层进行决策。

我想,这是财务部门需要提升的能力,这两种能力对财务部门提出了极高的要求,要求其必须在财务共享服务支持下实现财务转型和再造。